导读

企业失败往往不是因为竞争，而是被内部复杂性拖垮。德鲁克指出，层级膨胀、流程僵化和无序扩张会耗尽管理者时间、错失市场机会，并驱走人才。理解并主动管理复杂性，是企业生存与成长的关键。

当我们谈论企业失败时,最常见的解释是外部竞争太激烈,产品没有了市场等等。但德鲁克却反复提醒我们:企业真正的威胁,多数来自内部,尤其是不断膨胀的组织复杂性。

在《管理：使命、责任、实务》这本书中，德鲁克有过表述，组织面临的最大危险不是犯错，而是复杂性。复杂性会将管理者的时间和精力都耗费掉，使他们整天忙着内部事务，从而失去对外部现实的敏锐觉察。

复杂性是如何悄然累积的

1、第一层复杂性:成功的代价

一家企业要是找到了盈利模式，那它自然而然就会开始扩张，这差不多就是深深印在骨子里的一种冲动。比如增添产品线，设立新的部门，设置更多的流程。每一步看起来都挺合理，可这样一来，整体的复杂程度却以指数级往上增长。

德鲁克提醒说，成功的组织会不断添加新的活动，但是很少能有纪律性地去掉旧的活动，于是它们反而会因为自己以前的成果而陷入困境。

看看诺基亚,当年那么强大,谁能想到它会在短短几年就轰然倒下?

在最强的时候，诺基亚拥有超过40个的产品系列，正因为太多的产品线、太复杂的层级和流程,让它在面对智能机冲击的时候,内部反应极其迟缓。

好多人讲诺基亚在与苹果、安卓的竞争中失败了，实际上，它是败在了自身庞大且僵化的体系上了。

更可怕的是,这种累积往往是无意识的。每一个新产品、每一个新流程在诞生时都有合理性,但没有人系统性地去评估这个东西还在创造价值吗?我们还需要它吗?于是组织像一个只进不出的仓库,越堆越满,直到崩溃。

2、第二层复杂性:层级的增多

德鲁克提醒我们，随着层级不断增多，信息会被筛选掉，责任也会变得模糊。大家对于组织的责任，把对结果的责任给替代了。

当企业从50人成长到500人,再到5000人,层级的增加似乎不可避免。但每增加一层,就意味着信息要多经过一次翻译,决策要多一道审批,责任要多一次稀释。

那么最终会发生什么?员工不再直接面向顾客,而是面向流程;不再关心这件事做得对不对,而是关心领导是否满意。

3、第三层复杂性:为流程而流程

德鲁克说过，组织最为常见的弊病，就是把遵循程序视作了成果本身。

流程本来是为了达成目标而存在的工具，但很多组织把它视为了目标。只要一出现问题，通常的反应就是加强审批、监管。

在这种文化下,企业会陷入"为流程而流程"的死循环。很多人10%的精力干活,40%的精力证明自己干了活,还有50%的精力就用流程来防止被甩锅，管理者做决策时的首要考虑不再是"这样做对客户好吗",而是"这样做会不会让我承担责任"。就这样，整个组织的决策逻辑被扭曲了。

复杂性的隐性成本有多高

1、时间成本:管理者的注意力被内耗

德鲁克讲过，管理者最为缺少的资源并非是钱，而是时间以及注意力。

在一个复杂的组织当中，高管们的日程表通常都被各种会议给占满了。像什么产品协调会，跨部门的沟通会，流程优化会，还有问题复盘会等等。这些会议看上去都挺重要的，可实际上呢，它们主要就是在应对由内部的复杂性所引发的那些摩擦，能真正用来思考战略、了解市场的时间还不到百分之十。

市场在变化,客户需求在迁移,竞争对手在创新,但组织内部却浑然不觉,因为所有人都在忙着处理内部的事情。

2、机会成本:错过市场窗口

复杂的组织行动起来比较慢。要是市场上出现了新的机会，那些比较灵活的创业公司能够在短短几周的时间里就把产品推出来，可是大的企业或许得好几个月才能做到。

其实柯达在1975年就把数码相机给发明出来了，比市面上早了最少10年。可这技术在他们内部被压着没推广，为什么？就因为影响到胶卷业务，而胶卷业务牵扯到太多部门的利益，等柯达最后决定要转型的时候，市场早就被佳能和索尼给占了。

这不是技术问题,而是组织复杂性导致的决策瘫痪。每一个决策都要协调太多部门,每一个改变都要触动太多利益,最终的结果就是——什么都不改变。

3、人才成本:优秀员工的逃离

复杂性还会驱逐优秀的人才。那些真正有能力、有想法的员工,在复杂的组织里最容易感到沮丧,因为他们的精力不是用来创造价值,而是用来应付内部流程。

好的人才需要的就是自己能做主以及能得到快速的反馈，可复杂性偏偏把这两样给夺走了。因此复杂的组织最后就会进到那种“劣币驱逐良币”的艰难处境里，那些擅长在流程里找空子、能适应官僚体系的人留了下来，而那些真心想干事的人则选择离开了。

为什么我们无法遏制复杂性

既然复杂性的危害如此明显,为什么企业还是无法避免?因为有三股强大的力量在推动复杂性的增长。

第一,惯性的力量

人天生就讨厌不确定的东西，就习惯于延续已经有的模式。哪怕有流程早就不创造价值了，可就因为它存在很长时间了，要想把它废掉就变得很难。

德鲁克讲，放弃要比创新艰难得多，毕竟放弃就意味着得承认过去犯的错，这对组织而言是很痛苦的事。

第二,风险规避的心态

每当有问题出现时，组织的第一反应就是“加强管理”“完善流程”。这看上去挺合理，可实际上却是以更多的复杂性去应对已经存在的复杂性。

比如有一家公司出现了财务报销违规的事儿，牵涉到5000元的金额。之后公司制定了新的报销制度，又增加了审批层级，同时规定凡是超过1000元的报销，都得附上详细的说明并且要有领导签字。

这个制度带来了什么?每年增加了大量审批时间,延误了正常的业务开支,磨灭了员工的积极性。而那5000元的损失,相比这些隐性成本,其实根本不值一提。

但没有人会计算这笔账,因为风险是显性的,而效率的损失是隐性的。

第三,部门利益的固化

在大的组织当中，每个部门都有想要把自己的权力范围扩大起来的倾向，也都想让自己的预算增多，还会去招聘更多的人。因为在不少组织里，部门的重要性是通过人头数以及预算规模来进行衡量的。

这就导致了一个悖论:每个部门都在合理地追求部门利益,但整个组织的复杂性却在失控地增长。而且一旦某个部门、某个流程建立起来,就会形成既得利益群体,任何试图简化的努力都会遭遇强大的阻力。

我们该如何对抗复杂性

面对复杂性这个隐形杀手,德鲁克给出的答案是:有纪律的放弃。

管理者的任务之一,就在于定期地、有系统地放弃那些不再创造成果的产品、活动和流程。

1、有纪律的放弃

每年至少一次,企业应该系统性地审视哪些产品不再盈利?哪些流程不再创造价值?哪些活动只是消耗资源?

通用电气的韦尔奇有个很有名的“数一数二”原则：要是某个业务在市场里达不到第一或者第二的位置，就得考虑把它卖掉或者关掉。这就是很典型的有纪律地做出舍弃的做法。

但放弃不仅仅是针对业务,更应该针对内部的流程和活动。每一个会议、每一个审批环节、每一个管理制度,都应该定期接受审视——它还在创造价值吗?

2、从零开始的预算

传统的预算办法就是以去年为基础，要么往上加要么往下减。可这种方式会让那些没必要的开销一直存在下去。零基预算的想法呢，就是当作所有事情都从最开始算，每一笔支出都得重新去证明它到底有没有必要。

同样的逻辑应该用于组织结构和流程:假设我们今天重新创立这家公司,我们还会设立这个部门吗?还会设计这个流程吗?

这个问题会让很多管理者不舒服,因为答案往往是否定的。但正是这种不舒服,才能推动真正的简化。

3、两个披萨原则

亚马逊有个很出名的“两个披萨原则”：要是一个团队靠两个披萨都没法喂饱，那这个团队就有点太大了。这是在对组织的规模进行把控。

类似地，企业可以为每一个新增的流程、每一个新设的部门设置"复杂性税":它会给整个组织增加多少沟通成本?会占用多少管理者的时间?会降低多少决策速度?

只有当收益明显大于这些成本时,才值得增加。

4、培育结果导向的文化

最根本的,是要改变组织文化。从"遵守流程就是做好工作"转变为"创造成果才是做好工作"。

德鲁克讲过：“效率就是要把事情给做对了，而效能则是要去做对的事情。”好多组织所追求的仅仅是效率——能把流程完整地执行下去，把规定完完全全地执行好，但它们却忘掉了效能——我们所做的这些事情，真的就都是正确的事情吗?

真正卓越的企业,是看它是否敢于放弃不产生价值的活动，把有限的资源集中在创造顾客、创造未来的活动上。

写在最后

需要承认的是,对抗复杂性是一场永远不会结束的战争。因为组织的自然倾向就是走向复杂,就像熵增定律一样,是一种不可逆的趋势。

就因为这个缘故，管理者的价值就显现出来了。一般的管理者会顺着这种趋向走，使得组织变得越来越庞大；而出色的管理者会有纪律地去抗衡这种趋向，让组织一直保持着简单、灵活、高效。

所以企业往往不是败在竞争对手手里,而是被内部复杂性拖垮。德鲁克留给我们的警告是:如果你不主动管理复杂性,复杂性最终会吞噬你的组织。

可以试着问问自己:你的组织里,有多少会议是真正必要的?有多少流程是真正创造价值的?有多少人在做真正重要的事情?

因为意识到问题,才是解决问题的第一步。