每月一场经营分析会，PPT轮番上阵，报表眼花缭乱，各部门自说自话，业务线轮流“交作业”，听起来好像每个部门都不错——但你心里总觉得，这场仗，没人真正指挥。

问题出在哪？就在于：没有横向的系统布局，也没有纵向的打穿战线。

01 横向有布局：不仅要看战况，更要看战场

大多数经营分析会，是“部门分头讲”“业务线轮番讲”：销售讲增长，供应链讲交付，财务讲成本，产品讲迭代。

听起来都完成了KPI，听完却发现——没人拼出一张完整的战场地图。这就是缺乏横向布局的表现。

企业打仗，不靠单点突破，而靠系统协同，产品、客户、渠道、供应链、资金，每一块拼图都必须嵌合得当。真正高质量的经营分析会，必须回答：

各业务之间协同效果如何？

有没有关键资源在空转或重复消耗？

现金流配置是否跟得上战略节奏？

横向到底看什么？

看的是“经营主结构”四大核心逻辑：

①产品组合的协同逻辑：盈利主力、战略布局、流量入口、价值协同，角色是否分明？资源是否匹配？

②客户价值的穿透逻辑：客户旅程是否断裂？各条产品线是否在抢预算？有没有形成组合打法？

③战略资源的配置效率：资源是否投向了高杠杆业务？有没有长期低效沉没？

④财务与运营的指标联动:现金流是否匹配业务节奏？高增长单元是否得到相应支持？成本结构是否健康？

横向看的是整盘棋，不是汇报分镜头。

不做横向布局，会出现什么？

战略资源被分散 → 组织内耗，低效重复

客户价值被切割 → 产品断链，体验破碎

增长潜力被浪费 → 靠单点突破撑增长

决策全靠拍脑袋 → 没有经营地图可依

02 纵向能打穿：不是念成绩单，而是打穿价值链

很多业务部门在经营分析会上，只是念了一份“成绩单”：营收完成了98%，客户投诉下降15%，交付效率提升8%……

听起来不错，但你心里却清楚：这些只是结果，不是原因。真正的问题在于：这些结果是怎么来的？背后的价值链是否健康？有没有变量正在失控？

纵向分析的目标是什么？

不是“讲结果”，而是打穿责任链，交付结果战。

每条业务线，必须围绕以客户为起点，以利润为终点，从需求识别→ 产品设计 → 获客转化 → 交付服务 →回款盈利，这条完整的价值实现路径，完成一轮完整复盘与出战。

战略目标：你在打哪段主线？

是新品渗透？

是客户留存？

是回款提速？

是利润修复？

你承接的是哪段主任务？那就是你该打穿的链条。

结构穿透：变量卡在哪？

找变量，不找理由。判断异常，不讲“归因”。

客户LTV下降，是交付体验的问题，还是产品续购力不足？

盈利结构下滑，是价格机制失控，还是产品线布局失衡？

每一个偏差，都要还原到价值链上的具体断点。

战役闭环：怎么打？谁打？打到什么程度算赢？

战役名称明确：打什么

主责人到位：谁打

打法清晰：怎么打

胜利标准明确：打到哪算赢

没有打法，没有闭环，就不叫“经营动作”，只能叫“汇报口播”。

03 横纵联动方式：结构稳定+动作穿透

经营分析真正有价值的，不是“报完一场”，而是“指挥一次”；不是看到了问题，而是系统性地解决了问题。

要做到这一点，必须把横向的结构布局和纵向的动作穿透结合起来，打通经营的核心闭环。

简单说：横向定格局，纵向出动作；结构铺好，战役打穿。

1.横向定结构：财务+运营牵头，统一经营地图

横向的职责不是报KPI，而是描绘清楚公司的经营主结构：

财务负责三件事：

收入结构：主力收入在哪？有没有依赖性过高的风险？

成本结构：资源投向是否合理？有没有冗余浪费？

效益结构：哪些业务是真正赚钱的？哪些在吞噬利润？

财务要讲清楚：“我们是不是在用对的方式赚钱”。

运营负责三件事：

产品组合与客户结构梳理：明确业务单元定位，理清打仗逻辑。

统筹中台资源支持：协调交付、技术、供应链等资源，保障前台打仗不中断。

变量监测与战役聚焦：识别本期关键变量，给业务线“指哪打哪”。

运营要解决的问题是：“打这仗，有没有子弹，有没有节奏”

横向的目标是：给前线提供清晰的地图与足够的弹药。

2.纵向拿结果：业务线出战，打穿价值链

经营分析不是讲PPT进度，而是复盘战况、部署下一仗。纵向不只是报告者，而是作战单元；不是汇报现状，而是交付胜果。

横向搭好了经营地图，结构清晰、资源就位之后——就该业务线真正出战了。

每条业务线都要围绕主价值链，聚焦战略目标、打穿关键变量、交付实际结果。

业务线要做的是什么？一句话：攻主线，打变量，拿结果。

攻哪段链？——你承接的战略任务就是你负责的主线段；

打哪个变量？——当前最关键、最卡脖子的那个点；

拿什么结果？——打穿链路，反转指标，形成闭环。

什么叫“打穿价值链”？

不是讲清楚了，而是真打通了、真打赢了：

变量反转了

指标回升了

链条闭环了

战役结果交了

否则，谈不上完成任务。

汇报的目的是什么？

不是展示PPT，而是“作战复盘再出征”。

打得怎么样？

哪里卡住了？

哪段链还没通？

下一仗准备打哪？需要什么资源支持？

每条业务线都应主动对财务和运营说：“我要打这个点、需要这资源、预计这个结果、承诺打穿。”

经营分析，不是报表联播，而是经营作战系统

经营分析会的目的，从来不是“让CEO知道了”，而是让组织知道现在该打哪仗，谁来打，打得赢。

横向定格局，纵向打战役，打穿主链条，闭环拿结果。

这，才是真正有用的经营分析会。