业务流程是企业生产经营的基本单元和核心环节，风险控制矩阵是业务流程风险防控的重要工具和有效方法。科学合理的业务流程和风险控制矩阵，是确保企业风险防控工作深入业务、融入流程、贴近实际的关键。

一、关键业务流程识别与分类

关键业务流程是企业生产经营的核心环节和关键节点，识别和分类关键业务流程是构建风险控制矩阵的基础和前提。只有明确了哪些业务流程是关键的，才能有针对性地开展风险防控工作，实现风险防控的精准性和有效性。

在关键业务流程识别方面，应当遵循"全面覆盖、重点突出、风险导向、价值导向"的原则，采用"自上而下"和"自下而上"相结合的方法。

※自上而下是指从企业战略和业务目标出发，识别和确定关键业务流程；

※自下而上是指从基层业务和操作环节出发，汇总和提炼关键业务流程。

这两种方法相互补充、相互验证，确保关键业务流程识别的全面性和准确性。

综合运用问卷调查、业务访谈、专家咨询、行业交流、风险事件梳理等方式收集风险信息，加强对经济环境、市场形势、产业政策、前沿技术等各类风险的超前研究，进一步提高风险预测敏锐度：

要关注已发生仍持续的风险，更要识别新出现的苗头性倾向性风险；要着眼现有主营业务所处产业的风险，更要洞察战略性新兴产业、未来产业等新业态新领域风险，详细梳理具有代表性的风险情形，细化识别认定标准。

这表明，国有企业正在通过多种方式收集风险信息，加强对各类风险的研究和识别，为风险防控工作奠定基础。

在关键业务流程分类方面，应当根据业务性质、风险特征、价值贡献等因素，将关键业务流程分为战略类、运营类、财务类、合规类四大类别。这种分类方法能够确保风险防控工作的系统性和针对性。通过四大类别的划分，企业可构建“风险-流程-控制”的对应关系，形成系统化的风险控制矩阵，实现“业务流程化、流程风险化、风险可控化”的一体化管理目标。

1、战略类业务流程主要涉及企业战略规划和重大决策，如战略规划流程、投资决策流程等；

核心特点。一是决策层级高（通常由董事会或高管层主导），影响范围广、周期长；二是风险具有宏观性（如战略定位失误、市场趋势误判等），可能导致系统性风险。

典型流程示例：

【战略规划流程】制定企业中长期战略目标、业务布局规划、资源配置方案。

【投资决策流程】投资项目可行性研究、风险评估、决策审批（如并购重组、新业务拓展）。

【重大决策流程】“三重一大”事项决策（重大事项决策、重要干部任免、重大项目安排、大额资金使用）、董事会战略审议等。

风险关注点。战略与外部环境适配性、资源匹配度、潜在颠覆性风险（如技术变革、政策调整）。

2、运营类业务流程主要涉及企业日常生产经营，如采购流程、生产流程、销售流程等；

核心特点。一是覆盖业务执行全链条，与市场、客户、供应链直接关联；二是风险具有流程性（如流程低效、操作失误、供应链中断等），影响运营稳定性。

典型流程示例：

【供应链管理流程】采购招标、供应商管理、库存控制、物流配送。

【生产运营流程】生产计划制定、质量控制、设备维护、产能调度。

【销售服务流程】市场开拓、客户获取、订单处理、售后、客户关系管理。

【项目管理流程】：项目立项、进度控制、成本核算、交付验收。

风险关注点。流程合规性、效率瓶颈、质量风险、供应链韧性。

3、财务类业务流程主要涉及企业财务管理，如预算流程、资金流程、会计流程等；

核心特点。一是以数据和资金流动为核心，需符合会计准则和监管要求；二是风险具有专业性（如财务造假、资金挪用、预算超支等），影响财务报告可靠性和资金安全。

典型流程示例：

【预算管理流程】预算编制、分解、执行监控、差异分析。

【资金管理流程】资金归集、融资管理、投资管理、现金流监控（如司库体系建设）。

【会计核算流程】账务处理、财务报表编制、税务管理、审计配合。

【成本控制流程】成本核算、费用审批、成本分析与优化。

风险关注点。资金安全、财务数据真实性、税务合规性、预算执行偏差。

4、合规类业务流程主要涉及企业合规管理，如合同流程、法律流程、审计流程等。

核心特点：一是以合规义务为导向，涉及内外部监管要求的落地执行；二是风险具有法律性（如违规处罚、声誉损失、信用评级下降等），可能导致重大法律后果。

典型流程示例：

【法律事务流程】合同管理（起草、审核、签订、履行）、法律风险评估、诉讼纠纷处理。

【合规审查流程】政策合规性审查（如反垄断、数据安全、环保要求）、内部制度执行检查。

【审计监督流程】内部审计、合规审计、风险审计、整改落实跟踪。

【职业道德流程】员工行为规范管理、商业贿赂防范、反腐败机制。

风险关注点：法律法规变化应对、内部制度执行漏洞、外部监管处罚风险。

中国五矿也提出，重点监管权力集中、资金密集、资源富集领域，做到责任穿透、信息穿透、监管穿透。这表明，国有企业正在根据不同业务领域的风险特征，采取有针对性的风险防控措施，实现风险防控的精准性和有效性。

二、风险点梳理与控制措施设计

风险点是业务流程中的风险环节和关键节点，控制措施是针对风险点采取的防范和应对措施。梳理风险点和设计控制措施是构建风险控制矩阵的核心内容和关键环节。只有明确了风险点在哪里，控制措施是什么，才能有针对性地开展风险防控工作，实现风险防控的精准性和有效性。

在风险点梳理方面，应当遵循"全面覆盖、重点突出、风险导向、流程导向"的原则，采用"风险识别-风险分析-风险评价"三步骤方法。这三个步骤相互衔接、相互支撑，确保风险点梳理的全面性和深入性。

1、风险识别是指通过系统化方法，全面排查业务流程中可能导致目标偏离的潜在风险因素，明确 “风险在哪里”。

（1）方法与工具

信息收集方法（文档提及）：

【问卷调查与业务访谈】面向业务部门、管理层及外部专家，收集流程执行中的痛点与风险线索（如“投资决策流程中是否存在可行性研究不充分的情况”）。

【流程梳理与文档审查】绘制业务流程图，对照制度文件、操作手册，识别流程缺失、冗余或违规节点（如“合同管理流程中是否缺少法律合规审查环节”）。

【历史数据与案例回顾】分析过往风险事件（如资金挪用、合规处罚），提取共性风险点（如“财务流程中报销审批权限是否过度集中”）。

【外部环境扫描】跟踪政策变化（如环保法规升级）、行业趋势（如技术颠覆性创新），识别战略类流程中的外部风险。

常用工具：

【风险清单法】按业务流程分类（战略/运营/财务/合规）编制风险点列表，如 “战略类-投资决策流程-市场需求预测偏差”。

【SWOT分析】识别企业内部优势/劣势、外部机会/威胁，定位战略层面风险。

（2）实施要点。

【全面覆盖】结合关键业务流程分类（战略/运营/财务/合规），确保风险识别覆盖所有核心流程（如运营类流程中的“供应链断供风险”、合规类中的“数据安全合规风险”）；

【全员参与】业务部门作为流程执行主体，是风险识别的核心力量；管理层从战略视角补充宏观风险（如“双碳政策对传统能源企业的转型风险”）。

示例（财务类流程）——风险点识别：在资金管理流程中，通过访谈发现“子企业资金归集不及时，存在体外循环风险”；通过历史数据发现“某项目预算超支率达20%，暴露预算控制流程漏洞”。

风险识别 → 输出《风险点清单》（含流程归属、风险描述）。

2、风险分析是指对识别出的风险点进行深入分析，明确风险的来源、特征、影响等，回答 “风险为何发生、有何特性、影响多大”，为风险评价提供依据。

（1）分析维度（文档强调）

风险来源。一是内部因素分析，流程设计缺陷（如“采购招标流程中供应商准入标准模糊”）、执行偏差（如“销售合同审批流于形式”）、人员能力不足（如“财务人员对新会计准则理解错误”）；二是外部因素分析，政策变化（如“反垄断法修订对并购交易的合规性影响”）、市场波动（如“原材料价格暴涨导致生产成本超支”）、技术变革（如“AI技术替代传统岗位的人员冗余风险”）。

风险特征。一是发生频率，高频风险（如“日常报销流程中的发票不合规问题”）vs低频高影响风险（如“重大投资决策失误”）；二是传导路径，单一风险是否可能引发连锁反应（如“供应商违约可能导致生产停滞，进而影响销售交付和声誉”）。

影响程度。一是财务影响，直接损失（如“资金挪用导致现金流断裂”）、间接损失（如“合规处罚导致银行授信额度下降”）；二是非财务影响：声誉损害（如“数据泄露引发客户流失”）、战略阻碍（如“环保不达标导致项目审批延误”）。

（2）分析工具

一是因果分析法（鱼骨图），追溯风险根源（如“产品质量问题” 可分解为原材料、生产工艺、质检流程等因素）。

二是PESTEL模型，从政治、经济、社会、技术、环境、法律角度分析外部风险对战略类流程的影响（如“ESG政策对能源企业投资决策的影响”）。

三是风险维度矩阵，按“发生可能性”和“影响程度”初步分类（如“合规类-合同条款漏洞”属于“低发生概率、高法律风险”）。

（3）实施要点

一是定性与定量结合，财务类风险可量化（如 “预算超支金额占比”），合规类风险需定性描述（如“违反数据安全法可能面临的处罚等级”）。

二是跨部门协作，财务部门分析风险的财务影响，合规部门评估法律后果，业务部门提供流程执行细节（如“投资流程中的技术风险” 需技术专家参与分析）。

示例（合规类流程）——风险分析。在合同管理流程中，识别“合同主体资质审查不严”风险，分析来源为“供应商准入流程缺失第三方资质核验环节”；特征为 “高频发生，可能导致合同无效或履约风险”；影响包括“法律诉讼成本增加、供应商违约导致业务中断”。

风险分析 → 输出《风险分析报告》（含来源、特征、影响维度）。

3、风险评价是指对分析出的风险进行评估和排序，确定风险的优先级和重要性，回答 “哪些风险需要优先处理”，为资源分配提供依据。

（1）评价标准（文档提及）

一是定量标准。财务影响度：风险导致的损失金额占营业收/利润的比例（如“重大投资失败可能导致净利润下降30%”）；发生概率：历史数据统计或专家评估（如“某地区暴雨导致供应链中断的概率为15%/年”）。

二是定性标准。战略相关性：是否影响企业核心竞争力（如“核心技术泄露风险直接威胁创新战略”）；监管关注度：是否属于国资委重点监管领域（如“资金密集型流程中的国有资产流失风险”）；声誉影响等级：是否可能引发媒体曝光或公众投诉（如 “产品质量问题可能导致品牌信任度下降”）。

（2）评价工具

一是风险矩阵法：

示例：“投资决策流程中的市场需求误判”若影响程度为“高”、发生概率为 “中”，则定为“高风险”，需优先管控。

二是风险优先级排序表：按“极高风险（立即整改）→高风险（3个月内解决）→中风险（纳入年度计划）→低风险（定期监控）”分级。

（3）实施要点

一是动态调整，结合外部环境变化（如行业政策更新）和企业战略调整（如业务转型），定期重新评价风险优先级（如“新能源业务拓展后，技术研发风险优先级提升”）。

二是管理层参与，董事会或风险委员会审议高风险事项，确保资源向优先级风险倾斜（如“为高风险的海外投资流程增设跨境合规审查环节”）。

示例（战略类流程）——风险评价：在战略规划流程中，“新兴市场进入决策失误”风险经评估为“发生概率中、影响程度高”，定为“高风险”，需优先配置市场调研资源，引入外部咨询机构辅助决策。

风险评价 → 输出《风险优先级排序表》（明确管控优先级）。

通过这三个步骤，企业可将风险管控嵌入关键业务流程（如在战略类流程中针对高风险决策建立“党委前置研究+专家论证+董事会审议”多层控制），实现“识别有依据、分析有深度、评价有重点”的一体化风险管控，最终形成《风险控制矩阵》，明确“风险点-控制措施-责任部门-监控频率” 的对应关系，为多合一体系的有效运行提供支撑。

围绕评估出的集团前五项重大经营风险，选取关键风险监测指标及预警阈值，采取定性与定量相结合方式，深入分析驱动风险演变的核心因素。这表明，国有企业正在通过对重大风险的深入分析，明确风险的来源和演变规律，为风险防控工作提供依据。

在控制措施设计方面，应当遵循"预防为主、防控结合、流程嵌入、持续改进"的原则，采用"预防性控制-检测性控制-纠正性控制"三层次控制措施。预防性控制是指在风险发生前采取的防范措施，如审批、审核、授权等；检测性控制是指在风险发生过程中采取的监测措施，如检查、监督、评估等；纠正性控制是指在风险发生后采取的补救措施，如纠正、整改、问责等。这三个层次的控制措施相互配合、相互补充，确保风险防控工作的全面性和有效性。

通过跨功能工作流嵌入风险和合规，可以轻松管理整个企业的风险。这表明，国有企业正在通过将风险防控措施嵌入业务流程，实现风险防控与业务发展的有机统一。

三、控制矩阵编制与动态更新机制

控制矩阵是风险点与控制措施的对应关系表，是风险控制矩阵的核心内容和主要载体。编制控制矩阵和建立动态更新机制是确保风险控制矩阵持续有效和不断提升的关键。

（一）在控制矩阵编制方面。

应当遵循"全面覆盖、重点突出、简明实用、动态更新"的原则，采用"风险-流程-控制-责任"四维度编制方法。这四个维度相互关联、相互补充，形成一个完整的控制矩阵，确保风险防控工作的全面性和系统性。

1、风险维度是指控制矩阵中包含的风险点和风险类型

聚焦战略、运营、财务、合规四大类风险，细化具体风险点（如“投资决策失误”“供应链断供”），覆盖国资委关注的“权力集中、资金密集、资源富集”领域。示例：合规类“合同合规风险”对应国资委强调的“穿透式监管”要求，确保合同全生命周期合规。

2、流程维度是指控制矩阵中包含的业务流程和流程环节

匹配关键业务流程（如战略规划、采购管理、资金管理），明确风险发生的具体环节（如投资决策流程中的“可行性研究”环节、合同管理流程中的“签署审批” 环节）。示例：财务类“资金挪用风险”定位到“资金管理流程”中的 “费用报销”环节，针对性设计控制措施。

3、控制维度是指控制矩阵中包含的控制措施和控制方法

预防性控制：事前风险规避（如分级审批、制度流程设计）。

检测性控制：事中监控预警（如定期审计、指标监测）。

纠正性控制：事后快速响应（如止损机制、应急方案）。

示例：针对“生产质量失控风险”，通过“三检制”（预防性）、质量审计（检测性）、问题追溯（纠正性）形成闭环管控。

4、责任维度是指控制矩阵中包含的责任单位和责任人

明确责任单位（如战略规划部、采购部）、责任人（部门负责人）及监督层（董事会、内部审计部），落实“层层压实责任”要求。示例：“投资决策失误风险”由战略规划部牵头，董事会最终审批，符合国企“三重一大”决策机制。

通过共同的控制框架，企业可以实现"一次测试，多次合规"。这表明，国有企业正在通过建立统一的控制框架，提高风险防控工作的效率和效果。

（二）在动态更新机制方面

应当建立"定期评估-问题反馈-持续改进"三环节动态更新机制。

1、定期评估是指定期对控制矩阵进行评估和检查，发现和解决存在的问题；

通过周期性、结构化的评估，对风险控制矩阵的适用性、有效性进行全面检查，识别潜在问题与改进方向，确保风险管控措施与业务环境动态匹配。

（1）评估周期与频率。

一是年度全面评估，结合内控评价、合规审计、风险考核等年度工作，对控制矩阵进行全维度评估（覆盖所有风险类别、业务流程）；二是季度/月度抽检，针对高风险领域（如资金密集、权力集中流程）进行高频次专项评估（如每季度抽查财务类流程控制执行率）。

（2）评估内容：

风险维度：现有风险点是否覆盖最新业务场景（如新增 “数据跨境传输风险” 是否纳入合规类矩阵）。

流程维度：业务流程调整后（如数字化转型引入新采购系统），对应控制措施是否失效（如原纸质审批流程控制是否适用于线上流程）。

控制维度：控制措施有效性（如“合同三审制”实际执行率是否达100%，是否存在审批流于形式问题）。

责任维度：组织架构调整后（如子企业合并），责任单位/责任人是否更新（如原分散的采购责任是否统一归集到新部门）。

（3）评估工具与方法：

一是风险矩阵再评估，采用“发生概率×影响程度”模型，重新排序风险优先级（如新能源业务扩张后，技术研发风险优先级是否提升）；二是内控评价底稿，通过测试样本（如抽取50份合同检查合规审查记录），量化控制措施执行偏差率（示例：发现15%合同缺少法务部终审意见，标记为控制缺陷）；三是对标分析，参照行业最佳实践（如对标央企司库体系建设经验，评估本企业资金管理控制措施是否落后）。

（4）实施要点

一是多部门协同，财务部门评估财务类控制有效性，合规部门审查法律风险覆盖度，审计部门提供历史问题整改追踪数据。

二是外部视角引入，聘请第三方机构进行独立评估（如ISO-37301合规管理体系认证时同步评估控制矩阵）。

2、问题反馈是指及时收集和反馈风险防控工作中发现的问题和建议；

通过多维度渠道收集风险防控实践中的问题、建议，形成“从业务中来，到改进中去”的信息闭环，确保控制矩阵贴近实际需求。

（1）内部渠道：

业务部门日常反馈：通过流程执行系统（如ERP、合同管理系统）设置“控制缺陷提报” 功能（如采购人员发现供应商准入流程存在漏洞，一键提交问题描述）。

内部审计与风控报告：审计报告中“资金审批超权限”等问题直接关联控制矩阵中的责任维度，触发责任追溯（如定位到财务部审批岗控制失效）。

员工建议平台：匿名收集基层员工对控制措施的优化建议（如生产一线提出 “质量巡检频次过高影响效率”，推动检测性控制优化）。

（2）外部渠道：

监管机构通报：国资委专项检查中发现的问题（如“三重一大”决策记录不全），直接映射到战略类流程控制缺陷。

行业风险事件警示：对标同业“数据泄露事件”，补充数据安全控制措施（如在合规类矩阵中新增“数据加密存储”控制项）。

（3）问题分类处理

（4）实施要点

一是建立分级响应机制，设立问题严重程度分级（红色/黄色/蓝色），红色问题（如合规处罚风险）需48小时内响应，蓝色问题（如流程优化建议）纳入季度改进计划；二是创新数字化工具支撑，通过GRC（治理、风险、合规）平台实现问题自动分类、责任部门智能指派（如合同合规问题自动推送至法律合规部）。

3、持续改进是指根据评估结果和反馈意见，不断改进和完善控制矩阵。

针对定期评估结果和问题反馈，对控制矩阵进行针对性调整，形成“识别问题-优化措施-验证效果”的螺旋上升循环，确保风险管控与时俱进。

（1）风险维度更新：

一是新增风险点，根据外部环境变化（如《数据安全法》实施），在合规类矩阵中增加“数据跨境传输风险”。

二是风险优先级调整，战略转型为新能源业务后，将“技术研发失败风险” 从 “中风险”提升为“高风险”，增加研发过程管控措施。

（2）流程维度优化：

一是流程重组适配，业务流程数字化后（如采购流程线上化），将原“线下备案”控制措施调整为“系统自动留痕+区块链存证”。

二是环节细化，针对国资委“穿透式监管”要求，在资金管理流程中增加“子企业资金流向穿透监测”环节，明确每笔资金用途追溯责任。

（3）控制维度升级：

一是控制措施迭代，从“人工抽检”升级为“AI智能监控”（如费用报销系统自动识别发票重复报销，减少人工审核压力）。

二是控制类型补充，针对高频低影响风险（如日常报销格式错误），增加“系统自动校验”预防性控制，减少人工干预。

（4）责任维度校准：

一是组织架构调整，子企业设立独立合规部后，将“合同合规审查”责任从集团法律部下放至子企业合规部，同步更新矩阵中的责任单位。

二是跨部门协作优化，针对“供应链断供风险”，新增“供应链管理中心”作为协作部门，明确与采购部的协同响应机制（如4小时内启动备选供应商切换）。

中国电气装备提出，"要强化运监系统应用，丰富监控数据源，细化管理颗粒度，加强时点监控、预警通报，实现以用促建、以建促用"。这表明，国有企业正在通过建立动态更新机制，确保风险防控工作的持续有效和不断提升。

四、流程可视化与风险透明化

流程可视化是指通过图形、图表、模型等方式，直观地展示业务流程和风险点，使风险防控工作更加直观和清晰。风险透明化是指通过信息公开、风险提示、风险预警等方式，使风险信息更加透明和可见，使风险防控工作更加公开和透明。流程可视化和风险透明化是确保风险控制矩阵易于理解、便于操作、能够落实的关键。

（一）在流程可视化方面，应当采用"流程图-风险图-控制图"三层次可视化方法。这三个层次的可视化方法相互衔接、相互补充，使风险防控工作更加直观和清晰。

1、流程图是指以图形方式展示业务流程及其环节和步骤；

以图形化方式直观呈现业务流程的环节、步骤、责任主体及流转逻辑，明确 “流程是什么、如何运转”，是风险防控可视化的基础。

（1）核心要素：

流程步骤：用矩形框表示（如“供应商筛选→招标文件编制→招标公告发布→投标文件评审→合同签署”）。

流转方向：用箭头标注流程顺序，区分主流程与分支流程（如“投标文件评审不通过”返回“招标文件修订”）。

责任主体：在步骤旁标注执行部门/岗位（如“供应商筛选”由采购部供应商管理岗负责）。

输入输出：标注流程关键文档（如“供应商筛选”输入《供应商初步名单》，输出《合格供应商名录》）。

（2）工具推荐

Visio/亿图图示：适合绘制标准化流程图，支持跨部门协作编辑。

BPMN（业务流程建模符号）：用于复杂流程建模，清晰展示流程节点与规则（如并行流程、条件分支）。

2、风险图是指在流程图基础上标注风险点及其特征和影响；

在流程图基础上，识别并标注各环节潜在风险点、风险类型、影响程度及发生概率，回答“流程中哪里有风险、风险有多高”。

（1）风险标注点

符号化标记：用不同图标/颜色标注风险类型（如🔴红色三角=高风险，🔵蓝色圆圈=中风险，🟢绿色方块=低风险）。

风险描述：在节点旁注明风险名称及特征（如“供应商筛选”节点标注：“供应商资质审查不严→潜在劣质供应商入围→供应质量不达标风险”）。

（2）风险维度标注（结合文档分类）：

战略类风险：标注“供应商地域集中度过高→供应链韧性不足”（影响战略类的业务连续性）。

合规类风险：标注“招标文件存在排他性条款→违反《反垄断法》→合规处罚风险”。

（3）工具推荐

一是风险热力图，在流程图基础上叠加风险等级色块（如红色区域代表高风险环节，黄色代表中风险）。

二是风险清单关联，每个风险点链接至《风险点清单》，点击可查看详细分析（如风险来源、历史案例）。

（4）实施要点

一是风险分级，参照国资委“红黄绿灯”分类，高风险节点（红灯）重点标注，如 “专家评审” 环节因涉及利益关联，用红色高亮。

二是跨部门共识，组织采购、法务、审计部门共同确认风险标注，避免遗漏关键风险（如法务部补充“招标文件合规性”风险）。

3、控制图是指在风险图基础上标注控制措施及其方法和效果。

在风险图基础上，针对每个风险点标注具体控制措施、责任主体、监控频率及预期效果，回答“如何控制风险、谁来负责”。

（1）控制措施分类（参照文档“预防性/检测性/纠正性”控制）：

预防性控制：在“供应商筛选”节点标注“第三方资质核验（每年一次）”“供应商现场考察（实地走访占比≥20%）”。

检测性控制：在“专家评审”节点标注“评审专家利益冲突审查（投标前24小时内完成）”“中标结果公示（公示期≥3个工作日）”。

纠正性控制：在“合同签署”节点标注“违约条款追溯机制（逾期交货按合同金额1%/天扣款）”“合同纠纷应急预案（72小时内启动法律程序）”。

（2）责任与监控：

责任主体：用部门/岗位图标标注（如“第三方资质核验”由采购部供应商管理岗负责，法务部监督）。

监控频率：标注控制措施执行周期（如“供应商现场考察”每季度一次，“中标结果公示”实时更新）。

（3）工具推荐

控制矩阵链接：每个控制措施链接至《风险控制矩阵》，查看详细的 “风险 -流程-控制-责任” 四维度信息。

仪表盘可视化：用数据指标展示控制效果（如“供应商资质复核通过率”“合同条款合规率”）。

（4）实施要点

控制措施对齐：确保控制措施与风险等级匹配（高风险节点必须同时具备预防性+检测性+纠正性控制，如“专家评审”环节增加区块链存证技术）。

动态关联：当控制措施更新时，同步更新控制图并通知相关责任人。

这些工具可以促进更好的沟通，通过提供讨论风险的通用框架，促进团队和利益相关者之间的沟通。这表明，国有企业正在通过流程可视化，提高风险防控工作的沟通效率和协作效果。

（二）在风险透明化方面，应当采用"风险报告-风险提示-风险预警"三层次透明化机制。这三个层次的透明化机制相互配合、相互补充，使风险信息更加透明和可见。

▲风险报告是指定期编制和发布风险防控工作报告，全面反映风险防控工作的进展和成效；

▲风险提示是指针对特定风险向相关人员发出提示和提醒，引起他们的注意和重视；

▲风险预警是指针对重大风险向高层管理人员发出预警和报警，促使他们采取紧急措施和果断行动。

积极构建与行业特点、企业实际相适应的重大经营风险监测预警指标体系，通过"红黄绿灯"分类动态呈现风险变化趋势，确保重大经营风险监测有抓手、预警不间断。这表明，国有企业正在通过风险透明化，提高风险防控工作的针对性和有效性。