企业的发展总是会遇到困境，利润快速下滑，怎么办？观察一些企业的实践经验，或许能够对我们有所启示。

我结合过去辅导检验检测企业的经验，对华测检测和广电计量这两家公司分别走出利润困境的情境进行分析，看看它们分别采取了哪些应对举措，对检测行业的其它公司有什么可以借鉴的方法。

应该说，检验检测行业是这几年中为数不多表现比较亮眼的行业，从2014到2024年这10年间，中国检验检测行业的营业收入复合增长率约为12.4%，是GDP增速的2倍。

华测检测和广电计量作为行业的先行者，借着行业的东风取得了不俗的成绩，但也先后遇到过困境。我们逐一看看都发生了什么。

一、华测检测的困境与战略举措

【问题与背景】

华测检测成立于2003年，是国内综合性、全国性检测机构。在2009年上市，上市后进入并购扩张期，开始跑马圈地，2010-2017年共并购了26家企业，收入从3.56亿增长到21.18亿，是原来的7倍。

并购的好处是带来公司收入的持续增长，业务结构和区域网络布局也变得完善，但华测检测的经营遇到了挑战：毛利率和净利率数据一直下滑，毛利率跌破50%，净利率从2013年的19.63%左右快速降至2017年的6.5%，且低于行业平均值。

作为上市公司，利润下滑速度有点快，这个状况值得担忧，为了扭转跌势，华测检测做出了如下举措。

【应对举措】

2018年，华测检测进行了战略调整，主要应对策略如下：

1、调整高层人员：新总裁由申屠献忠担任。申屠献忠原是国际龙头检测公司SGS公司的副总裁，在管理方面有丰富的经验。

2、提出“有质量的增长”，从粗放式扩张，转向推行“精细化战略”

——以利润为导向。公司考核机制从以收入为主导，转变为以利润为主导，并希望利润的增长能比营业额增长更加快。

——提高设备产能利用率。加强对设备投资回报率的分析，通过利用率监测系统，监测各个设备的利用率。相对比较忙的实验室，做流程的一些梳理和改造，效率可以提升到15%到20%。对于不饱和的实验室，将利用率低的设备进行全国统筹调配，减少不必要的设备支出。

——提高人效。叫停原有的招人计划，根据各部分业务情况重新分配名额，将人员增长比例与预算挂钩，严格控制人员增长，提升人均产值。

——制定实验室扭亏方案。持续梳理产品线和实验室，进一步落实亏损实验室的扭亏方案，不断减少亏损实验室数量。

——产品线协同。充分发挥同一产品线不同城市、同一城市不同产品线之间的协同效应，更好地推动各事业部在战略方向上的协同。

3、优化决策机制，加强投后管理

——优化决策机制。成立董事会战略与并购委员会、集团经营管理委员会，加强对重大投资的分析和管理，加强对并购风险的管控。

——加强投后管理。并购前做好投资回报分析，投后对投资项目引进相关领域人才进行协同管理，持续监控投资项目是否符合预期，及时评估项目投资的必要性，控制投资节奏，减少盲目投资，合理利用资金。

【实施效果】

这次战略调整的成效还是很明显的，到2018年底，净利率已经从上年的6.5%回升到10.54%。

到2020年，经过2018-2020三年的努力，从下图中可以看出，在营业收入持续保持稳定增长的背景下，公司毛利率和净利率不断提升，2020年底已经提升到16.51%，开始回归到正常水平，一直到2023年时也能够保持相对稳定。

以上是关于华测检测的战略转型，接下来看看广电计量是什么状况。

二、广电计量的困境与战略举措

【问题与背景】

广电计量成立于2003年，是国内综合性、全国性的检测机构，是广州数字科技集团的骨干企业。在2019年上市，上市以后，广电计量继续保持快速增长的步伐，从2019年的15.88亿增长到2023年的28.89亿，复合增长速度与华测检测等头部企业差不多。

问题是：2021-2023年公司的毛利率和净利率双双下滑明显。随着公司规模的扩张，管理难度加大，产能利用率低，可能只有60%到70%的一个水平，骨干人才流失，而且过去几年投入的环境和食品行业，经营效果未达预期。公司整体的毛利率跌破40%，净利率也只有7%。

看上去，广电计量面临的困境和华测检测当时差不多，也是一个在规模扩张之后带来利润明显下滑的问题。

广电计量2018-2024年财务表现

【应对举措】

2023年12月，广电计量进行战略调整，主要举措如下：

1、调整高层人员：更换了董事长、总经理、董秘，新董事长杨文峰由股东派任，是广电计量历史上第一位专职董事长，具有资本运营部工作经历。

2、调整业务结构

——收缩亏损的业务板块，比如食品和环境检测，这几年投入后经营的效果并不好，于是进行收缩，关停整合亏损的实验室，仅保留少部分还在盈利的业务。

——加大布局战略性新兴产业，比如说新能源、新材料、高端装备、无人机等行业。

3、提出了以质量和效益为中心，全面推行精细化的管理

——全面实施降本增效，严控人员数量的增长，严控资本开支的投入方向，提升人员效率和设备效率。

——建立以利润为核心的考核体系。

——推行数字化的转型，利用数字化的技术来提质增效。

——进行股权激励，以20年和22年的平均水平作为一个基数，考核周期是24年到26年。

4、进行市值管理

——加大股票回购力度。

——加大股东分红力度。在21年到23年，广电计量每年的分红金额大概在8600万元左右，但在2024年的中期分红，就一次性分了1.4个亿，是上市以来公司分红金额最大的一次，显示公司对于股东回报的重视。

【实施效果】

经过一年的经营策略调整，到2024年底，营业收入增长11%，毛利率回升至47.21%，净利率从7.14%回升至11.21%。这是个非常不错的改善。期待2025年也能有不错的成绩。

广电计量2024年财务表现

三、对这两个案例的思考

学习别的企业，不可原模原样的照搬动作，而是要看背后的逻辑。

两家企业的问题都是在快速规模扩张后，出现了利润明显下滑。

但它们采取这些战略举措，在战略内核上是有区别的。

华测检测的战略内核是“精细化战略”，侧重点是管理的全面提升。广电计量的战略内核是“科技化高端化战略”，侧重点是业务结构的调整和管理的提升。他们的选择，既与检测行业的特点有关，也与企业自身的发展特点有关。

在业务结构上，广电计量收缩了食品和环境检测业务板块，而这正是华测检测的主要业务之一。广电计量转向高端科技产业战略的一个重要背景是：过去六年公司一直在研发上保持着持续强度的投入，研发费用率维持在10%以上，对高端科技制造和新兴产业的检测是有技术积累和沉淀的。

在管理体系上，这两家企业都加强了对管理体系的建设，在设备产能利用率、人效方面有了明显的提升，管理上这些举措是适合检测行业的大多数公司学习的。

需要提醒的是：在遇到困境制定整改措施时，千万不要面面俱到，而是抓几个关键举措，然后把这几个关键举措扎扎实实的落实。

怎么判断是否是关键举措呢？判断标准是一句话：如果这个不做会怎样？比如广电计量的高层班子不调整会怎样？业务结构不调整会怎样？不推行股权激励又会怎样？

今天分析的这两家企业都是大企业，虽然在利润上遇到了大问题，但在营业收入上都是快于行业均值的增长速度的。

我也知道，这两年有很多小检验检测公司过得很不好，原因是传统产业的检测需求量下滑，但对新兴产业又没有技术能力参与，大家的产品雷同，门槛和技术含量不高，再加上造假成本低，从而陷入了卷之又卷的困境。解决方案别无它法，需要走出舒适区，或提升自己的技术含量，或去认真倾听客户的需求，提供差异化的服务，或去与别人合作。