当企业终于摆脱臃肿迟缓的“大企业病”——那种层级繁复、决策链冗长、部门壁垒高筑、协同困难的窒息感，通过事业部制改革重获新生时，一种新的隐痛却悄然袭来：事业部暴露出的能力断层，使企业仿佛从之前的笨拙巨人跌入到了一群莽撞新手的阵营——事业部这种新的经营体，正显露出令人忧虑的“小企业病”症状。

▌ 事业部制：对抗大企业病的经典方案

事业部制被视为治疗“大企业病”的经典方案。所谓大企业病，核心在于规模膨胀后滋生的官僚主义、效率衰减、市场响应迟钝——庞大的身躯失去了灵活转身的能力。事业部制通过“分而治之”的逻辑，将庞杂业务按产品、市场或区域划分为相对独立的经营单元。每个事业部被赋予明确责任边界与决策自主权，使其能如灵敏的小船般快速应对各自细分市场的风浪。这种“拆分重构”的策略，确实刺破了官僚迷雾，让责权回归清晰，重新点燃了组织活力。

▌ 新痛点：事业部内的“小企业病”及其根源

然而，当企业满怀希望拥抱事业部制带来的敏捷与活力时，一种新的“病症”却悄然潜入这些新生的业务单元内部——典型的“小企业病”。

市场中的小企业病，本质是资源匮乏、经验缺失与视野局限共同作用下的系统性脆弱。其典型症状如下：

1、战略迷失与短视：深陷生存压力与眼前业绩的泥潭，难以进行真正的战略思考与长期布局。

2、管理无序与随意： 缺乏系统性管理框架，决策依赖直觉，流程缺失或形同虚设，资源配置混乱。

3、能力单薄与失衡：核心团队往往由技术或销售尖兵火线提拔，精于单点突破，却拙于统筹全局。

4、资源困局与孤立： 自身造血能力孱弱，难以支撑关键能力建设与战略性投入，常陷入孤立无援的境地。

为何在拥有企业母体支持的事业部中，这种“小企业病”仍会顽固发作？源头在于“小”与“新”的双重叠加，当然，本质在于“新”。

1、规模局限——小： 事业部虽被赋予战略与运营责任，但其规模体量天然具有小企业的特征（当然，不排除有些企业承载主业的事业部规模不小）。

2、管理团队经验不足——新：更关键的是，其核心管理团队，尤其是新晋的事业部总经理及其班子，往往是从专业岗位中选拔而来。他们可能在某个业务环节光芒四射，却缺乏独立操盘一个完整经营单元（即管理一个“小企业”）的全局经验。

当“小企业”遇上“管理新手”，小企业病爆发的概率就升高了。

▌ 破解之道：弥合能力落差，用好母体赋能

治疗事业部的小企业病，绝非简单复制外部市场小企业的求生之道，而是要深刻认识到：事业部是根植于企业能力平台之上的“苗圃新木”，而非暴露在残酷市场荒野中的“原生小草”，它天然拥有汲取组织养分的优势。治疗的核心策略，正是充分利用企业平台的“母体优势”，系统性地弥合能力落差，将事业部锻造为兼具小企业之“灵”与大企业之“魂”的精英单元。

（一）选帅任将：能力匹配是第一道防线

1、事业部总经理是这个“小企业”的掌舵人。避免“小企业病”的首要前提，是精准识别并任命真正的“帅才”。

2、这要求超越简单的专业能力评价，转而聚焦其是否具备经营完整业务单元的“企业家思维”（或潜质）——战略洞察力、系统管理力、跨职能协同力、风险平衡力以及团队引领力。

3、草率提拔的业务战将或技术中层若缺乏这种全局视野和经营思维，有可能将事业部带入唯业绩论的短视窘局，或将事业部变成一潭死水。

（二）强化班子：构建能力互补的战斗集体

1、结构设计： 明确事业部领导班子核心角色，避免关键职能缺失。

2、能力互补： 选拔班子成员时，寻求能力与经验的差异化组合，弥补事业部总经理可能的短板。

3、集体担责： 建立清晰的领导班子议事规则与集体决策机制，推动班子成员形成合力。

（三）激活母体赋能：平台力量是重要支撑

这才是事业部相比外部市场小企业的显著优势，也是治疗小企业病的重要药方，关键在于激活并高效传递企业平台的强大支持。

1、“政委”护航

为事业部派驻资深“政委”。“政委”需为人稳健、精于管理、富有长远眼光，其核心职责不是替代总经理决策，而是作为“智慧伙伴”与“稳定器”，提供管理经验、风险预警、长期视角的输入，尤其在事业部总经理为“业务猛将型”时，“政委”的价值在于平衡其可能的冒进或管理粗放。

2、导师引路

为新任事业部总经理（特别是首次担纲者）配备经验丰富的导师（通常由公司核心高管或退休元老担任）。导师的核心任务是“扶上马，送一程”，通过深度交流、案例研讨、决策复盘，将公司沉淀的经营管理智慧、对组织文化的理解以及驾驭复杂局面的“隐性知识”有效传承，加速新帅成长，避免其独自在黑暗中摸索。

3、职能BP下沉与协同

总部战略、人力、财务、运营等职能需从“管控者”向“赋能者”和“伙伴”转型，其BP（业务伙伴）角色尤为关键。

（1）价值认同：通过共同参与业务会议、联合项目、绩效绑定等方式，让事业部切实感受到专业职能支持带来的效率提升与风险规避价值，扭转“职能不懂业务、只会添麻烦”的偏见。

（2）矛盾化解：建立清晰的“争议升级与协同决策”机制（如联合评审会、总部与事业部负责人定期对焦会）。当专业意见与业务需求冲突时，避免简单命令，而是基于数据与事实共同寻求最优解。例如，总部财务认为某项投入风险过高，而事业部坚持市场机会难得，需共同审视数据模型、推演不同场景下的财务结果，最终由相应授权层级做出平衡决策。

（3）管理牵引：职能BP需善于将管理要求（如人才盘点、预算编制、流程优化）与事业部的具体业务痛点和目标结合，用业务语言诠释管理价值。例如，将人才梯队建设与事业部未来3年关键新业务布局挂钩，使其理解管理投入是业务持续成功的保障。

4、赋能平台建设

打造强大的赋能平台，为事业部提供“即插即用”的通用能力与资源。这能降低每个事业部重复“造轮子”的成本，使其能将有限资源聚焦于自身独特的市场竞争与客户价值创造上。例如，一个共享的用户行为分析平台(假如事业部存在共同用户)，能让相关事业部快速获得用户洞察，而不必各自建立数据团队。

5、系统化能力培养

针对事业部核心团队，设计并实施系统性的培训项目，内容聚焦于：

（1）领导力进阶：从管理自我到管理他人、管理团队、管理组织的跨越。

（2）战略思维与规划：市场洞察、竞争分析、战略制定与解码、商业模式创新。

（3）组织与人才管理：组织设计、人才选拔与激励、梯队建设、文化建设。

（4）运营与项目管理：精益运营、端到端流程管理、复杂项目管理。

（5）计财与风险管理：经营分析、经营计划与预算管控、风险评估与应对。

6、精准考核牵引

设计科学的考核指标体系，有效引导事业部行为，抑制“小企业病”诱因。

（1）长短结合：除当期财务指标（收入、利润、现金）外，引入明确的长期健康指标（如核心产品/技术投入占比、精益运营效能、关键人才储备率、客户满意度、战略里程碑达成率）。

（2）过程与结果并重：关注关键管理过程的质量（如战略与计划会议有效性、人才盘点深度、流程优化项目进展、研产销协同机制建设）。

（3）风险控制：将合规性、重大风险事件作为硬性约束指标。

7、高管言传身教

公司核心管理层（尤其是一号位）必须深度参与对事业部核心团队的培养与指导。

（1）高频互动：通过经营复盘会、战略务虚会、一对一辅导等形式，保持紧密沟通。

（2）思想引领：在会议和交流中不断传递公司战略意图、核心价值观、经营哲学和管理理念。

（3）经验点拨：分享自身在复杂局面下的决策逻辑、失败教训与成功经验，提供难以在书本中学到的“实战智慧”。

（4）树立标杆：通过对优秀事业部实践的总结推广，为其他事业部提供学习样板。

事业部制组织的理想图景，是在母体深厚的根基上，生长出既具小企业之敏捷锐气，又兼备大企业之战略定力与管理章法的精英单元。它们规模虽小，却无市场原生小企业的脆弱与短视；它们灵活机动，亦能在企业战略版图中协同共进。达到这一境界的关键，在于深刻认知并有效弥合事业部核心团队的能力落差，更在于将企业母体的平台优势转化为事业部的真实战力。

这是一场关于组织能力与智慧的锻造，让每一个从母体分化出的业务单元，都成为兼具特色与底蕴的“合金”。当多个这样的合金单元在共同使命下熠熠生辉，组织便能在市场浪潮中，既保持大船的稳定，又拥有快艇的锋芒。

以上观点仅供参考。