知风云：思路决定出路，格局决定结局。

任何一项企业发展任务，拥有什么样的认知，就会得到什么样的结果。

国资央企发展战略新兴产业，探索未来产业的历史性工程，这条基本规律依然有效。

很高兴的看到，经过2022-2023年的初步摸索，国资央企对于发展战新产业的认知，已经登上了一个新高度。

2024年底国资监管机构的理论中心组学习会议，明确提出“要推动中央企业穿越经济周期，支持企业开启增长的“第二曲线”，加强新领域新赛道出资人政策供给，健全精准化、长周期的考核评价体系和政策支持体系，探索更加有效的尽职免责机制，引导企业树立正确的发展观，实现更多依靠创新驱动的内生型增长。”

这是将国企战略新兴产业的发展逻辑，和全球通行的“第二曲线”理论首次进行连接，把战新产业突破和企业发展基本规律深入结合在一起。

可以说，去年年底这个会议，对于国资央企更加深入认识战新产业的发展要求，是一个全新的历史标签。

01“第二曲线”要求提出，实现两大观念升维

用“第二曲线”来归纳战略新兴产业，实现了两个升维！

升维1：从外在要求变成内在动力

发展战略新兴产业，是2010年之后面对国际国内发展的最新形势，从国家竞争力和经济竞争力的高度做出的顶层部署。

国有企业作为支撑经济发展的主力部队，自然在这个过程中承担起关键责任。因而，过去多年间在芯片、新能源、高端装备、生物医药等战略新兴产业的赛道，国资央企做出了积极努力。

这是一种由上至下、由外而内的发展逻辑，好处是顶层布局、层层落实，效率较高。

同时，我们也需要认识到其不足之处，那就是企业微观主体对于为什么我要投资发展这些暂时不省钱、不挣钱，还很有风险的业务，仍时不时有各种问号，内部动力不够。

因而，就可能会出现说的声音高、行动速度慢，等等看看的观望思想多有表现。

现在从“第二曲线”角度再次分析战略新兴产业，是想告诉全国国企管理者，新技术、新产品、新业务、新产业的发展，是企业实现百年基业不可避免的选择，只有积极主动布局才能走出目前业务结构的瓶颈。

发展战略新兴产业，不只是外在要求，而是企业生存发展的内在必须。理解到这一点，战新产业发展的动力认知就完全不同。

升维2：从有限选择变为全面创新

战略新兴产业重点是9个，未来产业重点是6个，这些是从国家竞争力和人类文明进展高度确定的发展重点，在这些领域实现聚焦是非常重要的。

不过，国资央企的产业布局，以及国民经济发展的行业结构，要远远广阔于9+6，对于其他企业来说，怎么发展新兴业务？要不要发展新兴业务？

虽然我们都知道企业可以划分为两类，一是发展战新产业，二是进行传统产业绿色化、智能化、低碳化，但是这样的答案，显然还是没有将企业未来怎么干彻底讲清楚……

现在，通过国资央企发展“第二曲线”的新要求，我们就豁然开朗！

对于任何一家国企，都需要根据自己行业的特点和企业的情况，积极的布局，深入的思考，坚决的投资，在实现产品升级、业务升级、产业接替的所有可能性上发展新兴业务，推动企业第二曲线的打造和升级。

打造第二曲线的主力，可以是战新产业培育，可以是新兴技术突破，可以是新产品新模式接替，可以是低碳环保赋能等等。归而总之，只要是有利于企业长期可持续发展的，提升竞争力的新举措，都可以积极推动尝试。

这就是说，国资央企对于战略新兴产业的发展培育，要进一步升级扩展，从而适应于更多企业的产业特点和成长要求，从有限选择变为全面创新！

02 深入理解“第二曲线”四个字

第二曲线不是中国理论，而是来自于西方管理学者，通过对于企业成长发展规律的总结分析，提出这个概念。

从诞生第一天开始，第二曲线就是关于企业增长和转型的典型理论。

深刻认识第二曲线，我们还是需要对来自西方的这个概念做了概览性总结。

1、“第二曲线”之父和S曲线

第二曲线的较早提出者，是来自于爱尔兰的管理学家查尔斯·汉迪。

汉迪教授提出的第二曲线，被通称为“S曲线”，简单看像下图：

汉迪教授认为，任何组织或业务的生命周期均遵循S形曲线，分为四个阶段：起始期→成长期→成就期（峰值）→衰败期。企业持续增长的关键，是在第一曲线达到极限点（峰值）前启动第二曲线，形成新旧增长动能的交替。

同时，汉迪教授提出了打造第二曲线的两条基本原则：

第一，“变革当趁好时光”：必须在第一曲线仍处于上升期时布局第二曲线，避免衰退期资源不足。

第二，“非连续性创新”：第二曲线需脱离原有体系，是“自我革命”而非渐进改良。

S曲线理论告诉我们，第二曲线打造实践中需真正体现“守正出奇”的管理哲学思想，深耕第一曲线延缓极限点，同时允许第二曲线独立探索。

2、“第二曲线”升级：马利克曲线

自从第二曲线理论提出后，对于它的丰富和升级就持续进行。最为知名，需要中国企业深入了解的，是来自于奥地利管理学者弗雷德蒙德·马利克提出的管理模型，通常被简称为“马利克曲线”。

马利克教授，也有很多朋友叫他“欧洲德鲁克”，足以说明这个管理大师的理论地位。

马利克曲线将S曲线进行了升级：

马利克教授将关注重点放在双S曲线交叠区的特点上。这个区域他取名为转换区域（TransitionZone）。

他认为，在转换区域两条曲线交叠形成“黑箱”，旧业务衰退与新业务成长并存，复杂性剧增，这也正是风险和机遇交叠的关键区域。

在这里就容易出现重要的管理悖论和失败可能，比如旧资源（如传统产能、人才）失效却难以舍弃，新资源未成熟且风险不可测等。

怎么穿越这个重大风险？

马利克教授提出三种战略行动，分别是业务延续、创新关联和管理隔离。直到当下，这三项战略依然可以作为全球企业成功发展新兴产业，培育第二曲线的葵花宝典。

从汉迪教授提出第二曲线，到马利克曲线进行优化，时间已经走过了三十年。目前中国公司开展战新产业和未来产业的拓展升级，依然要深入学习这些全球实践和理论和宝贵思想。

03 国企第二曲线打造之道

拿来主义，西为中用，需要将第二曲线理论全面适应中国国情，在我们发展战新产业的崭新历史背景下使用。

对于国资央企来讲，成功打造第二曲线，需要注意哪些问题呢？

知本咨询建议四点：

1、快慢结合

快，就是要早意识早行动早布局。

第二曲线理论反复说明，一家持续发展的企业，不是等到主责主业下降滑坡的时候，才感觉需要新兴产业接替，而是在主业正处于最高点的时候就要尽快采取行动。

可能由于人性就是喜欢当下确定的收获不愿迎接未来不确定的播种，早行动这一点在实践中总是被耽误、被搁置。还好在国资监管机构督促约束考核下，可以形成自锁和倒逼机制，这个机制还需要持续扩大发挥作用。

慢，就是要久久为功，等待战新产业壮大。

一个战新产业的培育，可能要十年左右周期，在这个过程当中，企业的战略、投资、改革、人才都需要有足够的耐性和信心，虽然领导人员可以变化，但是战新产业培育的主线支撑不要改变。

只有快慢结合，战新产业的发展才能够走向科学客观的节奏。

2、新旧结合

新业务和旧业务从来都是相对的。新业务产生于老业务，老业务给新业务提供发展的基础和资源，新业务可以改造提升老业务。

第二曲线是新业务曲线，但众多研究说明，很多新业务曲线都是通过旧业务的一些能力积累，在合理的能力迁移基础上实现的跃迁。

目前中央企业发展战新产业，提出很多目标都是在原有产业赛道上深挖或者扩宽，这个能力扩展模式是稳妥可行的。

当然，第二曲线理论说明，这个新曲线是独立存在的，要想发展好，必须彻底与旧业务保持隔离。

这就要求国资央企在发展新业务的时候，要建立有效的隔离带，将新业务的市场能力和技术能力进行充分锻炼，扶上马送一程，不要天天输血，不要有父爱情结，导致新业务永远也无法摆脱对集团公司和原有主业的依赖。

3、大小结合

产业为大，产品为小。

第二曲线告诉国企管理者，企业的持续发展向大的方向看，要塑造战新产业这个大的第二曲线，同样我们可以向小的方向看，要持续升级迭代产品和服务，形成小的第二曲线。

这两种增长和转型，是企业发展中都需要的。某种程度上说，大的产业新曲线是由若干个小的产品新曲线组合而成的，因而，对于大部分国企来说，先从产品第二曲线入手是必要和迫切的。

集团公司主抓产业第二曲线，就像招商局集团提出进军生物制造产业一样，但是各家基层公司还是要抓好产品第二曲线，招商银行的持续服务升级就是典型例子。

4、人事结合

业务和产品的升级迭代是事儿，这些事儿的背后是人，是人的能力结构和能力水平。

很多企业没法走出传统产业的陷阱，永远无法迈进新产业的河流，原因并不是它们看不到新的趋势和潮流，而是自己企业的能力结构完全不能适应新产业曲线对人的新要求、新规则。

第二曲线理论在不断发展中，研究发现这些业务曲线之所以可以伸展壮大，是因为它们底层是有一条隐形的能力增长曲线的，这个支撑下才可能发展新产业、新产品。

所以，在发展业务新曲线之前，培养和塑造本企业的能力新曲线是基础和前置工作，对于人才队伍能力的更新和迭代，可能要比对业务的研究探索更重要。

人事结合，就是请国资央企在发展战新产业的同时，全面对于新产业人才队伍进行规划，持续发力实施，等到人才准备完成，新产业曲线的描绘工作就快完成了。

快慢结合；

新旧结合；

大小结合；

人事结合。

四个结合的方法，就是一个辩证法。第二曲线发展，有些像中国传统哲学的太极，本来就是辩证前行的过程。

2025年还有五个月，希望国企都能够在第二曲线的新要求下，提升认知，找到战略新兴产业发展的新窍门。