中央企业发展“第二曲线”以摆脱传统业务困境或应对行业颠覆性变化，已经成为近年来国企改革和创新转型的核心议题。 昨天，发了《国资委主任张玉卓为什么反复强调“第二曲线”？》，很为中央企业欢迎。张玉卓去广东，是晚上发出来的消息，我看到消息就赶快写，晚上快到12点才发稿。夜里有2000人点击，今天上班两个小时就是12000人点击，每个钟头有5000人点击。127人收听，转发的竟然有50多个朋友。看来，这多是央企的朋友。谢谢大家转发了。

大家需要，我再给大家提供几个案例。做得好的，真不少。找几个印象深的，大一点的，先说一说。一些非常典型且成功的案例，它们从不同维度诠释了“第二曲线”的实践路径。这些表明，只要方向正确、决心坚定、方法得当，体量庞大的中央企业同样可以克服“创新者的窘境”，成功开辟第二曲线，实现高质量和可持续发展。

国家电网：从“电力输送商”变成“能源物联网服务商

国家电网成功地从一家传统的基础设施运营商，转型为全球能源领域的科技创新先锋和平台型生态企业。其新业务不仅提升了电网本身的效率和韧性，更开辟了千亿级的新市场。

第一曲线的困境：作为全球最大的公用事业企业，国家电网的传统业务是电网投资、建设和运营。但随着新能源（风电、光伏）爆发式增长，电网的稳定运行面临巨大挑战（如间歇性、波动性）。单纯依靠扩大电网规模的传统模式难以为继，且电价受政府管制，利润增长空间有限。

第二曲线的探索：国家电网敏锐地意识到，未来的竞争不在于“输了多少电”，而在于“如何更智能、高效地利用能源”。因此，它全力开辟第二曲线——能源互联网。

国家电网做了什么？四个方面：

1.打造“网上国网”平台：整合交电费、业扩报装、光伏并网等服务，积累海量用户数据，成为能源服务的入口。

2.大力发展充电桩业务：成立“国网智慧车联网技术公司”，建成全球覆盖最广的充电网络之一，切入电动汽车生态圈，从“用电”侧寻找新增长点。

3.布局综合能源服务：为企业、园区提供节能改造、冷热电联供、储能、碳管理等一揽子解决方案，从“卖电”转向“卖服务”。

4.攻关核心技术：发展特高压输电、大电网安全控制、柔性直流等技术，将这些技术优势转化为对外输出的工程服务和标准制定能力。

中国中化（先正达集团）从“传统化工”到“现代农业科技”

先正达集团已成为全球农业科技巨头。MAP模式深刻改变了中国农业的生产方式，提升了产业链价值，也为公司带来了稳定的服务收入和更高的客户粘性，成功跳出了传统化工行业的红海竞争。

第一曲线的困境：中国中化的传统核心业务是石油化工、化肥、种子等。这些业务周期性明显，受大宗商品价格波动影响大，且面临环保和可持续发展的压力。

第二曲线的探索：公司战略性地将未来押注在现代农业这条第二曲线上。这不仅是产品的升级，更是从“制造商”到“一体化农业解决方案提供商”的彻底转型。

先正达集团做了什么？从三个方面看：

1.关键并购与整合：收购全球领先的农业科技公司先正达，这是开辟第二曲线的决定性一步。随后将中化农业、先正达、安道麦等优质资产整合，成立先正达集团。

2.打造MAP（ModernAgriculturePlatform）模式：在全国建设数百个MAP技术服务中心，为农户提供“种、肥、药、机、技”一站式服务。通过数字化工具，指导农民科学种植、对接农产品销售，实现了从“卖产品”到“卖服务+卖产品”的转变。

3.聚焦生物育种等前沿科技：将研发重点转向更具科技含量和可持续性的生物育种、数字农业等领域，摆脱对传统化肥农药的过度依赖。

中国宝武：从“钢铁制造商”到“高端材料+智慧制造服务商”

中国宝武在保持全球钢产量第一的同时，其新业务板块的营收和利润贡献显著提升。它不再只是一家“卖钢铁”的公司，而是转型为以钢铁为基础、通过技术和服务创造增量价值的综合性产业集团。

第一曲线的困境：钢铁行业是典型的周期性行业，面临产能过剩、利润率低、环保碳排压力巨大的“三重困境”。

第二曲线的探索：中国宝武提出“一基五元”战略（以钢铁制造业为基础，新材料、智慧服务、资源环境、产业园区、产业金融协同发展），核心就是跳出“钢”的束缚，发展多元第二曲线。

中国宝武做了什么？也是三个方面：

1.进军新材料领域：不仅生产普通钢材，更大力发展高性能金属材料、碳纤维、轻量化材料等，满足航空航天、新能源汽车等高端制造的需求。

2.输出“智慧制造”解决方案：将自身庞大的生产基地作为试验场，打造“黑灯工厂”、应用工业互联网平台。然后，将这些经过验证的智能化改造经验和标准，打包成解决方案向行业内外的制造企业输出，如旗下的宝信软件已成为工业软件领域的领军企业。

3.发展绿色低碳技术：积极布局氢冶金、碳捕集利用等前沿技术，将环保压力转化为技术优势，未来可能成为绿色技术的输出者。

中央企业第二曲线成功案例的经验

1.战略前瞻性：都是在第一曲线尚处顶峰时，就主动寻求变革，而非等到困境无法挽回时被动应对。

2.基于核心能力延伸：第二曲线并非盲目跨界，而是基于原有的技术、资源、品牌或客户优势进行延伸和升级。例如，国家电网做充电桩是基于其电网基础设施优势。

3.大胆投入与并购：成功转型往往需要巨大的研发投入或战略性的并购，以快速获取关键技术和市场地位。

4.机制创新：很多央企通过设立混合所有制子公司、创新孵化器等方式，为新业务创造更灵活、更市场化的体制机制，避免被传统业务的“重力”所束缚。

5.拥抱数字化：几乎所有成功的第二曲线都深度融入了数字化、智能化技术，这是实现转型升级的关键赋能手段。

中央企业在探索“第二曲线”过程中不成功或遭遇重大挫折的案例同样具有深刻的启示意义。这些案例往往不是单一因素造成的，而是战略、管理、执行等多个层面的问题交织在一起的结果。这里就不举例了。