“为什么有些企业能穿越周期持续增长，而另一些却昙花一现？答案在于能否整合经营的五大核心要素：战略、创新、整合、机制与管理。它们如同五根支柱，共同支撑企业从生存走向卓越。”战略决定“去哪儿”，避免在红海中厮杀；创新锻造“护城河”，让对手望而却步；整合化资源为杠杆，以小博大；机制激活组织，让平凡人成就不平凡的事；管理夯实基础，将偶然优势转化为必然的能力。五者环环相扣，缺一不可。下面，我们逐一拆解……

第一 战略

战略是先导，是前瞻布局、今天的成果，昨天的决策，明天的成果，今天的决策。

战略是企业经营的首要问题，如同鸟类鸣叫宣示领地，企业需要明确占领何处？战略就是要解决企业要去哪个地方，要占领哪个地方的问题。巴顿将军曾说过：“战略就是占领一个地方”。

战略要明确我们做什么的问题，做什么就意味着同一时间的注意力焦点在哪里？组织的精力和能力是有限的，我们要集中精力去做什么，就意味着同时要主动放弃什么，主攻点在同一时间只能有一个。如同诺曼底登陆一样，盟军90%兵力集中于主攻点，商业亦然。字节跳动早期Allin推荐算法，美团在“千团大战”中聚焦白领市场，拼多多集中于三四线城市和农村市场，都是集中火力的典范。

战略性的不做什么与做什么同样重要。模仿是人的天性，我们更喜欢别人做了什么来暗示自己应该做什么，却忘记了自己的组织所特有的天赋和优势，从而在众多的目标中迷失自己。这样的战略性错误不是只有小企业会犯，即使像可口可乐、IBM、微软、GE这样的巨型公司也没少犯。可口可乐曾因盲目多元化收购哥伦比亚影业，最终亏损10亿美元退出。战略的残酷在于：选择做什么，必须同步明确不做什么。

战略的核心是少犯或者不犯错误，战略的赢是大赢，同时战略的输也是大输，很可能导致一着不慎满盘皆输的局面。要避免战略性的失误，就需要围绕自己的优势领域展开，这些核心领域包括了五个，分别是：核心专长、核心市场、核心客户、核心业务和核心利润区。战略的至高境界，是在不争之地展开竞争。战略性少犯错的密钥隐藏在行业和社会运转的基本规律里，战略是在规律的演进方向上提前布局，在到来时恰好抓住，这一难度极高的操作被称为“机遇”。

为了完成这一暗合“机遇”的战略部署，查尔斯·汉迪主张企业要部署自己的第二曲线。我们在实战中发现，仅有第二曲线还不够，还应该加上第三曲线。第一曲线在现有产业上做精做细，在竞争市场里保持领先，在过剩市场里保持竞争力；第二曲线布局未来，在机会市场里找到利润源，巩固优势，做优做强；在此基础上，企业还需在补充业务上部署第三曲线，辅助第一、第二曲线，在第三曲线上做实做专。三大曲线相互协同，相互辅助，形成三生万物的内生态系统。亚马逊用云平台AWS（第二曲线）反哺电商（第一曲线），再通过物流网络（第三曲线）辅助第一二曲线，形成了贝佐斯所倡导的“飞轮效应”，使其保持了长期领先地位。类似的战略布局在英伟达、微软、华为、中国建材等头部企业都可以看出端倪。

我将战略的核心总结为“五定”，即定方向、定目标、定优势、定模式和定资源。定方向，瞄准未来五到十年的制高点；定目标，如何分阶段占领市场；定优势，培育哪些核心竞争力，构建哪些护城河；定模式，确定利润的来源和延伸利润的途径；定资源，为每一步匹配哪些资源，护航目标的达成。

第二 创新

创新是战略的重要辅助力量，什么是好的战略，没有竞争的战略是好的战略。无为而无不为，不争之争谓之争，不战而屈人之兵善之善者也！创新就是要想尽办法让企业到达这个没有竞争的地方，掌握这个不战而屈人之兵的法宝。

创新的本质是锻造组织的核心能力，有了这个核心能力，就可以拥有自己的一片领地，就可以借助品牌、专利、系统、产业链等商业手段形成不争之争的局面。

核心竞争力的来源是多方面的，可以是技术、也可以是品牌，也可以是商业模式，也可以是组织能力，不管是那种，都要找到自己的独特优势。就像生物界的物种一样，每一个经历了生态系统洗礼活下来的物种，都有自己的核心竞争力，狮子和老虎依仗的是力量，猎豹凭借的是速度，狼群则用团队来化解，羚羊用繁殖的速度来延续物种。如同物种一样，每一个企业的核心竞争力也是不同的，关键是要找到它，打造它，保持它。

德鲁克说“有目的的创新可以降低90%以上的风险”有目的的创新如同刻意练习，需要遵守“一万小时的天才法则”，需要秉持长期主义、专业主义和务实主义。需要见人所皆见、想人之未想、并使之发生，需要有目标、有路径、有方法、有反馈、有成果。企业不止需要一个优势，而是需要多个优势的组合，优势的组合形成难以模仿的多维竞争力，“天下之大事作于细，天下之难事作于易。”抖音内部推行MVP（最小化可行产品）验证，通过A/B测试迭代推荐算法；小米生态链推行反脆弱设计，用“投资+孵化”模式推动创新。

科技是第一生产力，人才是第一资源。科技可以放大企业所具备的优势，助力企业确立核心优势。我们都渴望颠覆式创新，但这种创新普通企业难以企及，而渐进式创新则更为可取。企业需要一只眼睛看颠覆式创新，另一只眼睛盯住渐进式创新，不让颠覆式创新颠覆自己所在的领域，同时让渐进式创新成为助力企业发展的动力之源。渐进式创新可以搞高科技，也可以搞中科技，更可以搞“低科技”，低科技多了，组合起来就可以是中科技和高科技。熊彼得说：“创新是生产要素的重新组合”，创新要坚持7:2:1的组合法则，70%借鉴现有技术，20%结合行业场景优化，10%自主突破。这样组合起来的创新，就可以通过加速迭代的方式持续保持领先半个身位。

第三 整合

市场发展始终遵循三阶段规律，它们分别是：机会经济、竞争经济和过剩经济。经历了近半个世纪的市场化洗礼，如今是机会稀少，竞争普遍，过剩已成常态。

在过剩经济周期里，供给能力超越了需求，整合资源远比持有资源和创造资源来的敏捷和高效。经营的核心是创造效益，懂得如何运用资源比创造资源更具收益性。宋志平将其归纳为“整合就是最大限度用社会资源办企业”“从过去的没什么造什么，到现在的没什么找什么。”淘宝、京东、美团、携程、嘀嘀等互联网企业，中国建材、中国医药、中石油、中石化传统企业都是通过整合资源的方式实现了收益化。

整合的关键是优势组合，劣势中和。在过剩周期里，产品被场景替代，企业被生态取代。随着竞争的加剧，现在的竞争已经不是产品和产品之间的竞争，企业和企业之间的竞争了，而是一条产业链和另一条产业链之间的竞争，是一个企业生态和另一个企业生态之间的竞争。要获得竞争优势，要么主动融入别人的生态系统，要么主动去创造一个属于自己的生态系统。

生态的本质像极了通话世界里的一个白雪公主和七个小矮人。不论哪种生态，生态系统的创造者无疑将掌握大部分的利润，如狮子之于草原、猛虎之于山林。苹果构建的IOS生态系统，腾讯构建的游戏生态系统，华为构建的智驾生态系统，中国建材构建的水泥生态，福耀构建的汽车玻璃生态，宁德时代构建的电池生态等等，莫不如是。

整合要以构建生态型组织体系为目标，用全新的组织方式和市场手段来实现组织形式的“整”，更重要的是要实现不同组织核心竞争力的“合”。宋志平说：“联合重组是企业经营的高潮，也是惊险的艺术。”GE前CEO杰克·韦尔奇在上个世纪就提出了著名的“数一数二战略”，他要求GE的所有业务领域要么成为行业的第一或第二，要么被整合或出售。

第四 机制

好的机制不需要神仙，没有好的机制神仙也不灵。华为提倡“财散人聚”、“不让雷锋吃亏”、“让听见炮火的人指挥战斗”、收益分享制让15万员工成为“虚拟合伙人”，华为的ESOP员工持股99%，这些都是在塑造支撑企业高质量发展的机制。机制是让企业不断产生正向循环或反向循环的加速装置，机制可以让企业的诸多生产要素整合产生集聚力量，也可以让组织资源耗散，最终在内耗中消失。

好的机制凝聚组织智慧，把个体凝聚为集体，通过集体塑造个体。相反，另一类机制凝聚个体利益，把集体分散为众多独立的小团伙或个体，通过个体损耗集体。德鲁克说过“优秀的企业是用一群平凡的人创造不平凡的业绩”，优秀的企业注重团队的组合力，集体荣誉感，成员通过让渡个人利益凝聚组织效益并从中获益。相反，另一类企业是用一群不平凡的人创造了糟糕的业绩，原因在于个体通过让渡企业效益获取了个人利益，我将其表述为个体智商150，组织智商25。京瓷推行阿米巴文化，将整个企业划分为5000多个阿米巴团队，实现核算单元与企业整体效益的联动。海尔推行“链群合约”，打破部门墙，市场响应速度提升60%。

机制的核心是要解决价值增值与价值贡献者们之间的关系，形成价值创造和价值分享的联动机制。机制问题在国有企业表现更为明显，最为代表性的是“老三样”分别是劳动制度，人事制度和分配制度。如今，在新的市场环境下，老三样逐步为新三样所替代，分别是员工持股，管理层股票计划和超额利润分红权。

机制是企业内在力量的外在延伸，也是企业家精神的重要体现。不同企业领导者会塑造不同的机制属性，分别是以自我为中心的圈子机制，以企业为中心的效益机制，以服务行业为中心的反哺机制，以及以回馈社会为中心的奉献机制。德鲁克说：“企业领导者是为企业赋予灵魂的人”从这个角度来讲，企业机制不过是企业领导者内在修为的外在表现。

第五 管理

管理是企业的基本功，基础不牢地动山摇。《基业长青》的作者吉姆·柯林斯将管理的成效表述为“优秀的组织像精密的机器一样运转，没有惊心动魄的事情发生。”相反，一般的组织却喜欢搞惊心动魄的事情，并将其视为“功劳”。优秀的管理把不寻常化为经常，一般的组织把经常化为不寻常。

管理具有权力属性和责任属性，一般的企业强化它的权利属性，优秀的企业强化它的责任属性。强化权力属性的组织习惯使用“二主式管理”（奴隶主+地主）其的常用手段就是胡萝卜+大棒，奖要奖的心动，罚要罚的心颤。强化责任属性的企业善于使用科学管理+人本管理，用科学管理厘清事物的规律，用人本管理激活员工的动力与创造力。德鲁克在《卓有成效的管理者》中阐述道，大多数组织难以实现卓有成效，原因在于管理者们不愿意卓有成效。

管理的核心是提高效率，提高效率的途径在于塑造组织习惯。人是一个习惯性动物，我们90%以上的行为来自于习惯，而企业是由众多的个体组成的，差异化的个体习惯相互交织造成了混乱和冲突，形成了“布朗运动”，因此企业需要通过一场从思维到行为的改造活动，克里斯·阿基里斯将这一过程称之为组织学习。组织学习的内容包括了愿景、使命、价值观、理念、原则、行为等，当然也包括了奖惩，制度和规矩。彼得圣吉在《第五项修炼》中将思维模式的改造放到了首位，他认为思维的改造远胜行为。日本经营之圣稻盛和夫将“敬天爱人”和“做为人，何为正确”做为经营的原点。中国企业家宋志平坚持企业是一所学校，要像办学校一样来办企业。

塑造组织习惯靠“三法”即功法、工法、公法。多年来我们一直学习杜邦的安全文化，杜邦做为一家化工企业，能够从事故事件中汲取养分，建立本质安全的管理体系，几十年如一日的迭代和更新自己，坚持做难而正确的事情，用长期主义经营企业，付出不亚于任何人的努力的工作风格就是“功法”。杜邦的安全管理体系最终形成了一套包括文化、理念、原理、原则、方法和行为准则为一体的“工法”，不仅在杜邦公司深度应用，在行业内也被奉为圭臬，更是在全社会涉及安全和风险作业中推广，最终成为全社会的“公法”。

企业增长的五维引擎，短期优势靠单点突破，长期胜出靠系统能力。“战略导航、创新驱动、整合加速、机制供能、管理筑基。”唯有五者协同，企业才能在不确定的时代构建起确定性的竞争优势。